2018年，水泥全行業的總體盈利額，達到了歷史上第二高，幾乎所有的水泥企業，都賺了個盆滿缽滿。拿著這么多錢，水泥企業會做什么投資呢？會不會選擇投資混凝土，從而帶來水泥延伸進入混凝土的第二個高潮？

答案幾乎是肯定的。

大型水泥企業的投資方向，一般來講，有六個方面。第一，在國內繼續擴張水泥板塊；第二，結合國家的一帶一路戰略，走出去到國外投資水泥；第三，產業鏈延伸，進入砂石骨料；第四，產業鏈延伸，進入混凝土；第五，產業鏈延伸，做固廢處理；第六，做非相關多元化投資。

手持巨額現金，大型水泥企業要不要產業鏈延伸進入混凝土，取決于當下是不是最好的進入時機，以及進入后有沒有可能解決好混凝土管理的難題。

2018是水泥企業延伸進入混凝土的好時機嗎？

竊以為是的。2017年以來，在靜悄悄的狀態下，混凝土行業在相當一部分地區也開始了供給側的改革，最主要的手段有這么幾條。

第一，資質管理。2017年，以西南某省為代表，全行業大范圍開展了發現、舉報和整頓沒有資質的非法攪拌站的活動。不僅僅是沒有資質的固定站被整頓，一批專門服務于高鐵、高速公路等基礎設施建設的項目站，因為沒有得到地方上的資質認可，也被納入了資質管理的范圍。這對壓縮混凝土的總體產能，起到了第一大促進作用。

第二，環保管理。2017年，以華北某直轄市為代表，以環保的名義，直接關停了相當一批攪拌站，力度還非常大，直接拆除，而且對于被拆除的攪拌站，幾乎都沒有同意再易址重建。這是壓縮混凝土總體產能的第二個大動作。

第三，冬歇停產。2017年，以華北為標志，國內相當一部分省份，從2017年的11月15日起，為了保證冬季的空氣質量，除了少數國家重點工程保供特批的攪拌站外，混凝土行業基本上進入了冬歇停產，這次停產基本延續到了2018年的3月15日左右。這個政策，相當于從整體上大大壓縮了混凝土的產能，顯著改善了混凝土的供需關系，對于混凝土價格提升和付款條件改善，起到了良好的促進作用。

混凝土行業以上供給側改革的三大動作，大幅度的推廣也就是2017年的事情。在混凝土行業整體下行的壓力下，如果水泥企業坐等這三大政策力度全部體現，再進入混凝土行業的成本無疑會更高，因此，2018年，是一個不錯的年份，適合水泥企業大規模延伸進入混凝土。

傳統水泥企業在發展混凝土時內心忐忑，懷疑自己管理不好混凝土的是少數，擔心應收賬款的問題解決不了才是多數。

應收賬款這個問題能不能解決好？

從全行業的角度來講當然很困難，從地區層面來操作問題不大。如果地區能實現行業的有效協同，改變當地的混凝土付款條件還是有可能的，這在國內相當一部分地區，特別是華東一部分地區，已經基本實現月結80%，風險可控。另外一部分地區，雖然行業協同水平不高，但是一部分沒有產業鏈優勢的企業，僅僅憑借精細化管理，每年只做現金工程，也能拿下二百萬方左右的方量，也相當可觀。

因此，現金流的問題，應該說不難解決。何況水泥企業本身自帶產業鏈，如果能夠實現水泥+骨料+混凝土的產業鏈有效協同，再加上精細化管理，應收賬款的問題，應該可以解決，至少沒有那么可怕。

那水泥企業延伸進入混凝土行業，能不能管理好混凝土板塊呢？

這個問題，還未進入混凝土板塊的水泥企業，可以向上一輪進入混凝土板塊的水泥企業好好學習，好好吸取經驗教訓。

竊以為，對于已經運作多年混凝土板塊的水泥企業，至少有十點教訓可以供即將進入混凝土板塊的水泥企業學習。

這十點教訓是：

1. 從戰略層面上只把混凝土當作水泥的銷售渠道，是很難做好混凝土板塊的；

2. 有水泥骨料等產業鏈而沒有產業鏈有效協同，是很難做好混凝土板塊的；

3. 高價收購一批沒有競爭力的混凝土游兵散勇，是很難做好混凝土板塊的；

4. 在特大型中心城市等形成不了區域壟斷的地區，是很難做好混凝土板塊的；

5. 本公司在水泥不占據絕對壟斷地位的地區，是很難做好混凝土板塊的；

6. 不解決好所有者缺位（選聘解聘、激勵考核、審計監督、投資決策）問題，很難做好混凝土板塊；

7. 不解決好一把手的收益與企業的利益相一致的問題，不激發一把手和員工的潛能，很難做好混凝土板塊；

8. 不解決好“外行管理內行”的問題，很難做好混凝土板塊；

9. 做不好規范化管理，守不住質量和安全管理的底線，很難做好混凝土板塊；

10. 不懂混凝土的精細化管理，沒有成本和服務的優勢，控制不好應收賬款風險，很難做好混凝土板塊。

這十點教訓，未來即將進入混凝土板塊的水泥企業，如果能夠好好吸取，管理好混凝土業務是沒有問題的。

比這十條更為重要的，是水泥企業延伸進入混凝土的初心。

如果水泥企業延伸進入混凝土的初心，就指望著區域協同和壟斷漲價來實現盈利，這樣的企業往往在實踐中很受傷，因為協同往往難以實現，即使實現了也往往難以長久，而且動輒就會被判定違反《反壟斷法》。

而且，一開始就指望著區域協同和壟斷漲價來實現盈利，這樣的企業在練內功方面往往從戰略層面就不夠重視，所有者缺位問題、一把手的收益與企業的利益相一致的問題、外行管理內行的問題、規范化管理的問題、精細化管理的問題等這五大問題，就是企業從戰略層面不重視練內功的典型表現。

當然，混凝土行業相對于水泥行業來講，是另外一個行業，混凝土行業的建筑服務業特征，與混凝土的生產銷售型特征相比，也具有很大的差異，水泥企業要想精細化地管理好混凝土板塊，的確也面臨很大的壓力；而且，傳統的沒有水泥建筑背景的混凝土企業，往往都屬于中小型民營企業，真正能夠操盤大型企業把精細化管理做好的混凝土人才，在混凝土行業也往往屬于稀缺人才，水泥企業的獲取難度往往很大。

如果水泥企業，選擇和具有多年的混凝土行業精細化管理咨詢培訓背景（比如，北京成達睿信企業管理顧問有限公司）的混凝土投資管理公司攜手，以投資+托管的方式展開合作，會不會是一個好的選擇呢？

各位水泥企業老板和高管，可以好好考慮考慮。歡迎在評論區留言，發表你的建議。